Một số công cụ hỗ trợ lập kế hoạch

Một số công cụ hỗ trợ lập kế hoạch

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (138.89 KB, 9 trang )

MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH
Nguyễn Văn Chiều – USSH, VNU

Có một số công cụ rất cần thiết cho công tác quản lý nói chng và lập kế
hoạch nói riêng. Việc sử dụng thành thạo các công cụ này sẽ góp phần làm cho kế
hoạch khả thi hơn.
1. Phương pháp phân tích PEST
* PEST là gì?
– Quá trình đánh giá môi trường của một tổ chức là việc hết sức quan trọng
trước khi bắt đầu các công việc khác. Do vậy, việc phân tích môi trường khi xây
dựng kế hoạch thay đổi là việc cần thiết.
– Môi trường của một tổ chức gồm: Môi trường bên trong (nhân viên, công
nghệ, tài chính.v.v); môi trường khách quan vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh
tranh,.v.v); môi trường khách quan vĩ mô (các lực lượng chính trị, kinh tế, xã hội,
kỹ thuật).
– Các nhân tố thuộc môi trường khách quan vĩ mô được gọi là nhân tố PEST:
+ Nhân tố chính trị (Political Factors):

P

+ Nhân tố kinh tế (Economic Factors):

E

+ Nhân tố xã hội (Social Factors):

S

+ Nhân tố kỹ thuật (Technological Factors):

T

* Tại sao phân tích PEST lại quan trọng?
Phân tích PEST tuy đơn giản nhưng quan trọng là công cụ được sử dụng
rộng rãi giúp chúng ta hiểu được toàn cảnh bức tranh lớn đề cập đến những vấn đề
thuộc về môi trường của tổ chức. Các tổ chức khi hoạch định thay đổi cần ứng
dụng phân tích PEST để xây dựng tầm nhìn tương lai.
Những nguyên nhân dưới đây cho thấy PEST rất quan trọng:

– Thứ nhất: Bằng việc sử dụng kết quả phân tích, nhà quản lý có thể đảm bảo
là việc đang làm chắc chắn phù hợp với sức mạnh to lớn của sự thay đổi; nhìn ra và
tận dụng được cơ hội từ sự thay đổi.
– Thứ hai: Sử dụng PEST thích hợp sẽ giúp quá trình hoạch định thay đổi
tránh được những hành động dẫn tới thất bại vì những nguyên nhân ngoài tầm kiểm
soát.
– Thứ ba: PEST hữu ích khi nhà quản lý bắt tay vào thực hiện kế hoạch thay
đổi, nhanh chóng thích nghi được với môi trường mới.
* Cách thức sử dụng công cụ
Thực chất việc sử dụng phân tích PEST chính là chỉ ra và đánh giá sự ảnh
hưởng của các nhân tố Chính trị – kinh tế – xã hội – công nghệ đối với tổ chức trong
tương:
– Nhân tố chính trị: Hoạt động chính trị có ảnh hưởng lớn đến các quy luật
kinh tế – xã hội. Nhân tố chính trị gồm các vấn đề sau: Môi trường chính trị bền
vững như thế nào? Những chính sách của nhà nước, đảng cầm quyền chi phối đến
tổ chức ra sao? Sự quan tâm của Chính phủ đến các tổ chức và biện pháp quản lý
như thế nào? V.v.
– Nhân tố kinh tế: Môi trường kinh tế đang diễn ra những hoạt động gì?
Ảnh hưởng của nó đến sự tồn tại của tổ chức mạnh hay yếu, trực tiếp hay gián tiếp?
Trình độ phát triển kinh tế? Cơ cấu kinh tế?.v.v.
– Nhân tố xã hội: Sự chi phối về văn hoá và xã họi đối với mỗi tổ chức là

khác nhau. Do đó, điều quan trọng là phải nhận diện được các nhân tố có tác động
như: Hệ giá trị văn hoá? Truyền thống, thói quen, tập quán của số đông dân cư?
Quan điểm và thái độ phản ứng của người dân về các vấn đề kinh tế – xã hội? .v.v.
– Nhân tố công nghệ: Công nghệ là vấn đề sống còn của tổ chức và là nhân
tố chính của vấn đề toàn cầu hoá hiện nay. Khi phân tích nhân tố công nghệ có tác
động như thế nào đến tổ chức cần chú ý đến những khía cạnh như: Công nghệ làm
thay đổi cách tổ chức quá trình vận hành các công việc như thế nào? Có đóng góp

gì cho sự phát triển của con người? Công nghệ giúp được gì cho quá trình thay đổi?
v.v.
Phân tích PEST là một công cụ hữu ích để hiểu được bức tranh lớn của môi
trường mà tổ chức đang tồn tại với các cơ hội và thách thức trong đó. Hiểu được
môi trường này, nhà quản lý có thể tận dụng được những cơ hội, hạn chế tối đa
thách thức khi hoạch định thay đổi.
Công cụ này đưa ra bối cảnh trong đó kế hoạch nào chi tiết hơn có thể tận
dụng đầy đủ những cơ hội có sẵn.
Do nhu cầu sử dụng rất đa dạng mà trong thời gian qua, phân tích PEST
được mở rộng thêm các nội dung mới như:
PESTLE: Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ, Pháp luật, Môi trường
PESTLED: Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ, Pháp luật, Môi trường,
Nhân khẩu
STEEPLE: Xã hội/Nhân khẩu, Công nghệ, Kinh tế, Môi trường, Chính trị,
Pháp luật, Đạo đức

2. Phương pháp Delphi
* Phương pháp Delphi là gì?
Phương pháp Delphi do quân đội Hoa Kỳ sáng tạo ra vào thập niên 50 của
thế kỷ XX. Nó là một kỹ thuật hỗ trợ quá trình thảo luận nhóm để đưa ra giải pháp
cho vấn đề cụ thể. Hay có thể nói, Delphi là một quá trình thảo luận có bài bản để

nhóm các chuyên gia tích luỹ thông tin và thể hiện tri thức. Thực tế cho thấy, tri
thức được thu thập qua các bảng câu hỏi và tri thức của các chuyên gia trong nhóm
không bao giờ có điểm chung. Do đó, quá trình thảo luận nhóm và kết quả cuối
cùng của nó không phải bao giờ cũng có sự thống nhất từ đầu. Phương pháp Delphi
dựa trên nguyên lý “điều tra biện chứng”, nghĩa là quá trình thảo luận nhóm đi từ
chính đề (đưa ra một ý kiến) hơn là phản đề (ý kiến mâu thuẫn) đến tổng hợp (đồng

thuận). Hay nói cách khác, phương pháp Delphi dùng các mâu thuẫn nảy sinh giữa
các ý kiến trái ngược trong quá trình thảo luận nhóm, tập trung quanh vấn đề cụ thể
để tìm ra giải pháp mới.
Chúng ta có thể tóm lược khả năng ứng dụng thực tế của phương pháp
Delphi thành 10 bước sau:
1. Xây dựng nhóm Delphi để thành lập và giám sát kế hoạch
2. Nhóm Delphi phải tìm ra một đội ngũ chuyên gia tham gia vào quá trình
dự đoán
3. Nhóm Delphi đưa ra một bảng câu hỏi
4. Nhóm Delphi phải kiểm tra mọi từ ngữ trong bảng câu hỏi để đảm bảo
rằng nó không gây mơ hồ
5. Phân phối bảng câu hỏi đến từng chuyên gia trong nhóm
6. Phân tích và đưa ra các phản hồi về bảng câu hỏi
7. Nhóm Delphi đưa ra một bảng câu hỏi mới, mục đích của bảng câu hỏi
này là hướng đội ngũ chuyên gia tiến gần hơn đến sự đồng thuận.
8. Đưa bảng câu hỏi mới cho các chuyên gia
9. Phân tích các đáp án mới và tiếp tục phát triển các bảng câu hỏi mới cho
đến khi đạt kết quả ổn định
10. Nhóm Delphi chuẩn bị một bản báo cáo tóm tắt lại những nôi dung chính
trong suốt quá trình.
* Khi nào sử dụng phương pháp Delphi
Phương pháp Delphi đặc biệt phát huy tác dụng trong việc dự đoán những

vấn đề cụ thể trong tương lai. Ngoài ra, ứng dụng của phương pháp Delphi là tạo
điều kiện để đạt đến sự đồng thuận nhóm và giúp tạo ra những ý tưởng sáng tạo, hỗ
trợ đắc lực cho những nhu cầu thay đổi của tổ chức.
3. Phân tích SWOT
* Phân tích SWOT là gì?

SWOT là tập những chữ cái đầu tiên của hai nhân tố bên trong (Stregths :
Điểm mạnh và Weaknesses : Điểm yếu) và hai nhân tố bên ngoài (Opportunities :
Cơ hội và Threats : Nguy cơ).
Phân tích SWOT để giúp tổ chức nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và nguy cơ để có thể xây dựng những kế hoạch thay đổi và hành động hiệu quả.
Phân tích SWOT là một công cụ hữu ích cho một tổ chức và môi trường của nó.
Đặc biệt phân tích SWOT rất phù hợp với những tình huống thay đổi mang tính
chiến lược.
* Vận dụng phân tích SWOT như thế nào ?
Để sử dụng phân tích SWOT, cần phải trả lời những câu hỏi sau :
Điểm mạnh:

Điểm yếu :

Điểm mạnh của tổ chức là những nguồn lực và
khả năng của nó để phát huy lợi thế :

Điểm yếu của tổ chức là những nhân tố có ảnh
hưởng, làm hạn chế khả năng của nó :

– Tổ chức có những nguồn lực quan trọng nào ?
– Có kinh nghiệm gì ?
– Có lợi thế gì ? Có thể làm được tốt những gì ?

– Có những năng lực cốt lõi nào ?
– Có thế mạnh gì ?
v.v.v.

– Tổ chức không thể làm tốt những gì ?
– Tổ chức cần thêm những gì ? Cần cải thiện gì ?
– Điểm còn kém hiệu quả là gì ?
– Điểm yếu năng lực của tổ chức là gì ?
v.v.v.

Cơ hội :

Nguy cơ :

Quá trình phân tích môi trường bên ngoài có thể
tạo cho tổ chức những cơ hội để phát triển :
– Tổ chức có cơ hội nào để phát triển ?
– Những đột phát công nghệ là gì ?
– Các xu hướng kinh tế mang lại cho tổ chức những
lợi ích gì ?
– Những cơ hội chính trị và xã hội nổi bật là gì ?
– Các đối thủ cạnh tranh đã bỏ lõ những cơ hội
nào ?

Những thay đổi của môi trường bên ngoài có thể
mang đến những nguy cơ cho tổ chức :
– Những điểm yếu nào đe doạ nghiêm trọng đến
công việc của tổ chức ?
– Tổ chức phải đối mặt với những trở ngại nào ?
– Những thay đổi nào có ảnh hưởng đến tổ chức ?

– Những xu hướng kinh tế – chính trị – xã hội tiêu
cực là gì ? Ảnh hưởng của chúng đến tổ chức ra
sao ?
– Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì ?
v.v.v

v.v.v.

* Sử dụng kết quả phân tích SWOT
Phân tích SWOT phát huy hiệu quả cao nhất đối với các tổ chức muốn hiểu
rõ những vấn đề thiết yếu liên quan đến công việc như :

– Bắt đầu công việc mới
– Lập kế hoạch cho một công việc mới
– Các cải tiến, thay đổi
Phân tích SWOT là một công cụ nhanh và cực kỳ hiệu quả giúp nhận biết
những khả năng và bắt đầu tìm kiếm sự thay đổi, đổi mới. Nó giúp nhà quản lý có
thể hoạch định được những kế hoạch thay đổi khả thi nhờ khả năng định vị chính
xác.
* Một số lưu ý
Để sử dụng công cụ phân tích SWOT thành công và hiệu quả, nhà quản lý
cần :
– Cụ thể, tránh những “vùng xám”
– Thực hiện SWOT ngắn gọn và đơn giản
– Nhận rõ Điểm mạnh và Điểm yếu
– Phân biệt rõ giữa vị thế của tổ chức ở hiện tại với vị thế mong muốn trong
tương lai.
– Phân tích SWOT trong sự so sánh với các tổ chức khác
– Cảnh giác vì phân tích SWOT mang tính chủ quan.

4. Công thức của đổi mới
* Bối cảnh ra đời
Từ những năm 1970, quá trình toàn cầu hoá và công nghệ hiện đại đã mở ra
nhiều cơ hội mới cũng như những thách thức mới cho các nhà quản lý và các tổ
chức. Theo đó, buộc các nhà quản lý phải áp dụng các chiến lược mới và có lối tư
duy mới. Bên cạnh đó, các mối đe doạ từ bên ngoài như tuổi thọ dân số cao, biến
đổi khí hâuk, cạnh tranh.v..v đã đặc các nhà quản lý trước những nhu cầu phải đổi
mới thường xuyên cho phù hợp với những thay đổi đó.
* Công thức đổi mới là gì ?

Mục tiêu của công thức đổi mới là là đòi hỏi tình trạng không thoả mãn trong
tổ chức, tầm nhìn khả thi trong tương lai và sự nhận biết các bước thực hiện đầu
tiên để đạt được tầm nhìn tương lai đó phải chiến thắng các lực lượng kháng cự lại
sự đổi mới nhằm bảo đảm thực hiện thành công tiến trình thay đổi :
Công thức : D x V x F > R
Trong đó:
D: Sự không thoả mãn với tình trạng hiện tại trong bộ máy tổ chức
V: Tầm nhìn khả thi trong tương lai
F: Những bước đầu tiên để đạt được tầm nhìn tương lai
R: Các lực lượng kháng cự sự thay đổi
Nếu một trong ba yếu tố (D,V,F) bằng 0 hoặc tiệm cận đến không thì những
kế hoạch thay đổi cũng bằng 0 hoặc gần bằng 0. Lúc này, các lực lượng chống đối
lại sự thay đổi sẽ chiếm ưu thế.
Sự không thoả mãn với tình trạng hiện tại của tổ chức (D)
Nguyên nhân chính gây ra tình trạng không thoả mãn với có thể xuất phát từ
các lực lượng bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Đội ngũ quản lý phải nhận biết
nhu cầu thay đổi và các hậu quả của chúng. Về vấn đề này, nhà quản lý cần tiến
hành cuộc khảo sát bên trong tổ chức để phân tích tình trạng hiện tại. Nhà quản lý

chỉ cần tự hỏi hai điều: 1) Điều gì đang xảy ra? 2) Tại sao lại xảy ra điều đó? Sự
không thoả mãn là nhân tố chính thúc đẩy mọi người tiến hành thay đổi.
Tầm nhìn (V)
Tầm nhìn là một bức tranh vẽ lên viễn cảnh lý tưởng hơn của một tổ chức
với hệ thống thông tin, quá trình làm việc, chính sách nhân sự.v.v.Nó là bức tranh
chi tiết về một tương lai mong muốn. Tầm nhìn thúc đẩy mọi người thực hiện đổi
mới đồng thời vạch ra hướng đi để đạt được sự đổi mới đó. Nhà quản lý đặt ra 2
câu hỏi: 1) Tại sao chúng ta không bằng lòng với thực tại? 2)Sự thay đổi sẽ mang
lại cho chúng ta những gì?
Những bước đầu tiên (F)

Trước khi đưa ra quyết định hoặc tiến hành thay đổi, đội ngũ quản lý phải
định rõ các bước thực hiện đầu tiên. Những bước đầu tiên trong tiến trình thay đổi
có thể là: xác định rõ mục tiêu, các ưu tiên, các sáng kiến mới và những kế hoạch
hành động hướng đến tương lai.
Các lực lượng kháng cự (R)
Theo Beckhard thì “cứ nơi nào xuất hiện sự đổi mới thì nơi đó nảy sinh sự
kháng cự”. Nguyên nhân của tình trạng này là do:
Nhân viên: Mọi người cảm thấy bằng lòng với hiện tại. Họ không muốn
thoát ra khỏi “vùng thoải mái” đó. Mặt khác, sự kháng cự cũng có thể xuất phát từ
cảm giác lo sợ thất bại vì thiếu năng lực hoặc khả năng thích nghi.
Chi phí: Một vài sự thay đổi đồng nghĩa với việc nhân viên và tổ chức phải
hi sinh những lợi ích nhất định, phải đầu tư thêm vào những hoạt động mới (chi phí
đổi mới).
* Khi nào sử dụng công thức đổi mới
Công thức đổi mới là một công cụ sử dụng trong nội bộ một tổ chức nhằm
xác định nhanh những điều có thể và các điều kiện cần thiết để tiến hành thay đổi
thành công. Công thức đổi mới có thể giúp đội ngũ quản lý đối phó được với những
lực lượng bên trong và bên ngoài cản trở quá trình đổi mới của tổ chức.

Khi các nhà quản lý bắt đầu tiến hành xây dựng kế hoạch thay đổi thì điều đó
có nghĩa là họ không muốn quay trở lại tình trạng cũ. Lúc này, vai trò của nhà quản
lý là dẫn dắt toàn bộ nhân viên thực hiện quá trình thay đổi, nghĩa là bắt nguồn từ
tình trạng hiện tại để đạt đến trạng thái mong muốn trong tương lai. Beckhard gọi
đây là thời kỳ quá độ.
Đội ngũ quản lý phải luôn tỉnh táo và tinh ý nhận biết nhữung diễn biến
trong “thời kỳ quá độ” này, cụ thể:
– Điều hành công việc: Nhà quản lý phải xác định rõ cần làm những gì, phải
làm như thế nào và ai sẽ đảm nhận những công việc đó?

– Tạo ra các cơ cấu làm việc phù hợp và thể hiện sự tậm tâm trong mọi công
việc.
– Đưa ra các chiến lược và kế hoạch như lời cam kết đến các mục tiêu trong
quá trình thay đổi và cùng tham gia để hoàn thành các chiến lược và kế hoạch đã đề
ra.
– Đưa ra một chiến lược truyền đạt thông tin phù hợp để hỗ trợ các mục tieu
của nền kinh tế.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Koenraad Tommisen, Tư vấn quản lý: Một quan điểm mới, Nxb Tổng hợp
Tp HCM, 2008.
2. James.L. Gibson, Quản trị học căn bản, Nxb Thống kê, Hà Nội, 2000,
tr560 – 595

* Tại sao nghiên cứu và phân tích PEST lại quan trọng ? Phân tích PEST tuy đơn thuần nhưng quan trọng là công cụ được sử dụngrộng rãi giúp tất cả chúng ta hiểu được toàn cảnh bức tranh lớn đề cập đến những vấn đềthuộc về môi trường tự nhiên của tổ chức triển khai. Các tổ chức triển khai khi hoạch định đổi khác cần ứngdụng nghiên cứu và phân tích PEST để thiết kế xây dựng tầm nhìn tương lai. Những nguyên do dưới đây cho thấy PEST rất quan trọng : – Thứ nhất : Bằng việc sử dụng tác dụng nghiên cứu và phân tích, nhà quản trị hoàn toàn có thể đảm bảolà việc đang làm chắc như đinh tương thích với sức mạnh to lớn của sự đổi khác ; nhìn ra vàtận dụng được thời cơ từ sự biến hóa. – Thứ hai : Sử dụng PEST thích hợp sẽ giúp quy trình hoạch định thay đổitránh được những hành vi dẫn tới thất bại vì những nguyên do ngoài tầm kiểmsoát. – Thứ ba : PEST hữu dụng khi nhà quản trị bắt tay vào thực thi kế hoạch thayđổi, nhanh gọn thích nghi được với thiên nhiên và môi trường mới. * Cách thức sử dụng công cụThực chất việc sử dụng nghiên cứu và phân tích PEST chính là chỉ ra và nhìn nhận sự ảnhhưởng của những tác nhân Chính trị – kinh tế tài chính – xã hội – công nghệ tiên tiến so với tổ chức triển khai trongtương : – Nhân tố chính trị : Hoạt động chính trị có tác động ảnh hưởng lớn đến những quy luậtkinh tế – xã hội. Nhân tố chính trị gồm những yếu tố sau : Môi trường chính trị bềnvững như thế nào ? Những chủ trương của nhà nước, đảng cầm quyền chi phối đếntổ chức thế nào ? Sự chăm sóc của nhà nước đến những tổ chức triển khai và giải pháp quản lýnhư thế nào ? V.v. – Nhân tố kinh tế tài chính : Môi trường kinh tế tài chính đang diễn ra những hoạt động giải trí gì ? Ảnh hưởng của nó đến sự sống sót của tổ chức triển khai mạnh hay yếu, trực tiếp hay gián tiếp ? Trình độ tăng trưởng kinh tế tài chính ? Cơ cấu kinh tế tài chính ?. v.v. – Nhân tố xã hội : Sự chi phối về văn hoá và xã họi so với mỗi tổ chức triển khai làkhác nhau. Do đó, điều quan trọng là phải nhận diện được những tác nhân có tác độngnhư : Hệ giá trị văn hoá ? Truyền thống, thói quen, tập quán của số đông dân cư ? Quan điểm và thái độ phản ứng của dân cư về những yếu tố kinh tế tài chính – xã hội ?. v.v. – Nhân tố công nghệ tiên tiến : Công nghệ là yếu tố sống còn của tổ chức triển khai và là nhântố chính của yếu tố toàn cầu hoá lúc bấy giờ. Khi nghiên cứu và phân tích tác nhân công nghệ tiên tiến có tácđộng như thế nào đến tổ chức triển khai cần quan tâm đến những góc nhìn như : Công nghệ làmthay đổi cách tổ chức triển khai quy trình quản lý và vận hành những việc làm như thế nào ? Có đóng gópgì cho sự tăng trưởng của con người ? Công nghệ giúp được gì cho quy trình biến hóa ? v.v. Phân tích PEST là một công cụ hữu dụng để hiểu được bức tranh lớn của môitrường mà tổ chức triển khai đang sống sót với những thời cơ và thử thách trong đó. Hiểu đượcmôi trường này, nhà quản trị hoàn toàn có thể tận dụng được những thời cơ, hạn chế tối đathách thức khi hoạch định đổi khác. Công cụ này đưa ra toàn cảnh trong đó kế hoạch nào chi tiết cụ thể hơn hoàn toàn có thể tậndụng không thiếu những thời cơ có sẵn. Do nhu yếu sử dụng rất phong phú mà trong thời hạn qua, nghiên cứu và phân tích PESTđược lan rộng ra thêm những nội dung mới như : PESTLE : Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ, Pháp luật, Môi trườngPESTLED : Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ, Pháp luật, Môi trường, Nhân khẩuSTEEPLE : Xã hội / Nhân khẩu, Công nghệ, Kinh tế, Môi trường, Chính trị, Pháp luật, Đạo đức2. Phương pháp Delphi * Phương pháp Delphi là gì ? Phương pháp Delphi do quân đội Hoa Kỳ phát minh sáng tạo ra vào thập niên 50 củathế kỷ XX. Nó là một kỹ thuật tương hỗ quy trình tranh luận nhóm để đưa ra giải phápcho yếu tố đơn cử. Hay hoàn toàn có thể nói, Delphi là một quy trình tranh luận có chuyên nghiệp đểnhóm những chuyên viên tích luỹ thông tin và biểu lộ tri thức. Thực tế cho thấy, trithức được tích lũy qua những bảng câu hỏi và tri thức của những chuyên viên trong nhómkhông khi nào có điểm chung. Do đó, quy trình tranh luận nhóm và tác dụng cuốicùng của nó không phải khi nào cũng có sự thống nhất từ đầu. Phương pháp Delphidựa trên nguyên tắc “ tìm hiểu biện chứng ”, nghĩa là quy trình tranh luận nhóm đi từchính đề ( đưa ra một quan điểm ) hơn là phản đề ( quan điểm xích míc ) đến tổng hợp ( đồngthuận ). Hay nói cách khác, chiêu thức Delphi dùng những xích míc phát sinh giữacác quan điểm trái ngược trong quy trình luận bàn nhóm, tập trung chuyên sâu quanh yếu tố cụ thểđể tìm ra giải pháp mới. Chúng ta hoàn toàn có thể tóm lược năng lực ứng dụng thực tiễn của phương phápDelphi thành 10 bước sau : 1. Xây dựng nhóm Delphi để xây dựng và giám sát kế hoạch2. Nhóm Delphi phải tìm ra một đội ngũ chuyên viên tham gia vào quá trìnhdự đoán3. Nhóm Delphi đưa ra một bảng câu hỏi4. Nhóm Delphi phải kiểm tra mọi từ ngữ trong bảng câu hỏi để đảm bảorằng nó không gây mơ hồ5. Phân phối bảng câu hỏi đến từng chuyên viên trong nhóm6. Phân tích và đưa ra những phản hồi về bảng câu hỏi7. Nhóm Delphi đưa ra một bảng câu hỏi mới, mục tiêu của bảng câu hỏinày là hướng đội ngũ chuyên viên tiến gần hơn đến sự đồng thuận. 8. Đưa bảng câu hỏi mới cho những chuyên gia9. Phân tích những đáp án mới và liên tục tăng trưởng những bảng câu hỏi mới chođến khi đạt hiệu quả ổn định10. Nhóm Delphi chuẩn bị sẵn sàng một bản báo cáo giải trình tóm tắt lại những nôi dung chínhtrong suốt quy trình. * Khi nào sử dụng chiêu thức DelphiPhương pháp Delphi đặc biệt quan trọng phát huy tính năng trong việc Dự kiến nhữngvấn đề đơn cử trong tương lai. Ngoài ra, ứng dụng của chiêu thức Delphi là tạođiều kiện để đạt đến sự đồng thuận nhóm và giúp tạo ra những ý tưởng sáng tạo phát minh sáng tạo, hỗtrợ đắc lực cho những nhu yếu biến hóa của tổ chức triển khai. 3. Phân tích SWOT * Phân tích SWOT là gì ? SWOT là tập những vần âm tiên phong của hai tác nhân bên trong ( Stregths : Điểm mạnh và Weaknesses : Điểm yếu ) và hai tác nhân bên ngoài ( Opportunities : Cơ hội và Threats : Nguy cơ ). Phân tích SWOT để giúp tổ chức triển khai nhận ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơhội và rủi ro tiềm ẩn để hoàn toàn có thể thiết kế xây dựng những kế hoạch biến hóa và hành vi hiệu suất cao. Phân tích SWOT là một công cụ có ích cho một tổ chức triển khai và môi trường tự nhiên của nó. Đặc biệt nghiên cứu và phân tích SWOT rất tương thích với những trường hợp biến hóa mang tínhchiến lược. * Vận dụng nghiên cứu và phân tích SWOT như thế nào ? Để sử dụng nghiên cứu và phân tích SWOT, cần phải vấn đáp những câu hỏi sau : Điểm mạnh : Điểm yếu : Điểm mạnh của tổ chức triển khai là những nguồn lực vàkhả năng của nó để phát huy lợi thế : Điểm yếu của tổ chức triển khai là những tác nhân có ảnhhưởng, làm hạn chế năng lực của nó : – Tổ chức có những nguồn lực quan trọng nào ? – Có kinh nghiệm tay nghề gì ? – Có lợi thế gì ? Có thể làm được tốt những gì ? – Có những năng lượng cốt lõi nào ? – Có thế mạnh gì ? v.v. v. – Tổ chức không hề làm tốt những gì ? – Tổ chức cần thêm những gì ? Cần cải tổ gì ? – Điểm còn kém hiệu suất cao là gì ? – Điểm yếu năng lượng của tổ chức triển khai là gì ? v.v. v. Cơ hội : Nguy cơ : Quá trình nghiên cứu và phân tích thiên nhiên và môi trường bên ngoài có thểtạo cho tổ chức triển khai những thời cơ để tăng trưởng : – Tổ chức có thời cơ nào để tăng trưởng ? – Những đột phát công nghệ tiên tiến là gì ? – Các xu thế kinh tế tài chính mang lại cho tổ chức triển khai nhữnglợi ích gì ? – Những thời cơ chính trị và xã hội điển hình nổi bật là gì ? – Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu đã bỏ lõ những cơ hộinào ? Những đổi khác của môi trường tự nhiên bên ngoài có thểmang đến những rủi ro tiềm ẩn cho tổ chức triển khai : – Những điểm yếu nào đe doạ nghiêm trọng đếncông việc của tổ chức triển khai ? – Tổ chức phải đương đầu với những trở ngại nào ? – Những biến hóa nào có ảnh hưởng tác động đến tổ chức triển khai ? – Những khuynh hướng kinh tế tài chính – chính trị – xã hội tiêucực là gì ? Ảnh hưởng của chúng đến tổ chức triển khai rasao ? – Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu đang làm gì ? v.v. vv. v.v. * Sử dụng hiệu quả nghiên cứu và phân tích SWOTPhân tích SWOT phát huy hiệu quả cao nhất so với những tổ chức triển khai muốn hiểurõ những yếu tố thiết yếu tương quan đến việc làm như : – Bắt đầu việc làm mới – Lập kế hoạch cho một việc làm mới – Các nâng cấp cải tiến, thay đổiPhân tích SWOT là một công cụ nhanh và cực kỳ hiệu suất cao giúp nhận biếtnhững năng lực và mở màn tìm kiếm sự đổi khác, thay đổi. Nó giúp nhà quản trị cóthể hoạch định được những kế hoạch đổi khác khả thi nhờ năng lực xác định chínhxác. * Một số lưu ýĐể sử dụng công cụ nghiên cứu và phân tích SWOT thành công xuất sắc và hiệu suất cao, nhà quản lýcần : – Cụ thể, tránh những ” vùng xám ” – Thực hiện SWOT ngắn gọn và đơn thuần – Nhận rõ Điểm mạnh và Điểm yếu – Phân biệt rõ giữa vị thế của tổ chức triển khai ở hiện tại với vị thế mong ước trongtương lai. – Phân tích SWOT trong sự so sánh với những tổ chức triển khai khác – Cảnh giác vì nghiên cứu và phân tích SWOT mang tính chủ quan. 4. Công thức của thay đổi * Bối cảnh ra đờiTừ những năm 1970, quy trình toàn cầu hoá và công nghệ tiên tiến tân tiến đã mở ranhiều thời cơ mới cũng như những thử thách mới cho những nhà quản trị và những tổchức. Theo đó, buộc những nhà quản trị phải vận dụng những kế hoạch mới và có lối tưduy mới. Bên cạnh đó, những mối đe doạ từ bên ngoài như tuổi thọ dân số cao, biếnđổi khí hâuk, cạnh tranh đối đầu. v .. v đã đặc những nhà quản trị trước những nhu yếu phải đổimới liên tục cho tương thích với những biến hóa đó. * Công thức thay đổi là gì ? Mục tiêu của công thức thay đổi là là yên cầu thực trạng không thoả mãn trongtổ chức, tầm nhìn khả thi trong tương lai và sự phân biệt những bước triển khai đầutiên để đạt được tầm nhìn tương lai đó phải thắng lợi những lực lượng kháng cự lạisự thay đổi nhằm mục đích bảo vệ triển khai thành công xuất sắc tiến trình đổi khác : Công thức : D x V x F > RTrong đó : D : Sự không thoả mãn với thực trạng hiện tại trong cỗ máy tổ chứcV : Tầm nhìn khả thi trong tương laiF : Những bước tiên phong để đạt được tầm nhìn tương laiR : Các lực lượng kháng cự sự thay đổiNếu một trong ba yếu tố ( D, V, F ) bằng 0 hoặc tiệm cận đến không thì nhữngkế hoạch đổi khác cũng bằng 0 hoặc gần bằng 0. Lúc này, những lực lượng chống đốilại sự đổi khác sẽ chiếm lợi thế. Sự không thoả mãn với thực trạng hiện tại của tổ chức triển khai ( D ) Nguyên nhân chính gây ra thực trạng không thoả mãn với hoàn toàn có thể xuất phát từcác lực lượng bên trong hoặc bên ngoài tổ chức triển khai. Đội ngũ quản trị phải nhận biếtnhu cầu đổi khác và những hậu quả của chúng. Về yếu tố này, nhà quản trị cần tiếnhành cuộc khảo sát bên trong tổ chức triển khai để nghiên cứu và phân tích thực trạng hiện tại. Nhà quản lýchỉ cần tự hỏi hai điều : 1 ) Điều gì đang xảy ra ? 2 ) Tại sao lại xảy ra điều đó ? Sựkhông thoả mãn là tác nhân chính thôi thúc mọi người thực thi biến hóa. Tầm nhìn ( V ) Tầm nhìn là một bức tranh vẽ lên viễn cảnh lý tưởng hơn của một tổ chứcvới mạng lưới hệ thống thông tin, quy trình thao tác, chủ trương nhân sự. v.v. Nó là bức tranhchi tiết về một tương lai mong ước. Tầm nhìn thôi thúc mọi người thực thi đổimới đồng thời vạch ra hướng đi để đạt được sự thay đổi đó. Nhà quản trị đặt ra 2 câu hỏi : 1 ) Tại sao tất cả chúng ta không bằng lòng với thực tại ? 2 ) Sự đổi khác sẽ manglại cho tất cả chúng ta những gì ? Những bước tiên phong ( F ) Trước khi đưa ra quyết định hành động hoặc triển khai biến hóa, đội ngũ quản trị phảiđịnh rõ những bước triển khai tiên phong. Những bước tiên phong trong tiến trình thay đổicó thể là : xác lập rõ tiềm năng, những ưu tiên, những sáng tạo độc đáo mới và những kế hoạchhành động hướng đến tương lai. Các lực lượng kháng cự ( R ) Theo Beckhard thì “ cứ nơi nào Open sự thay đổi thì nơi đó phát sinh sựkháng cự ”. Nguyên nhân của thực trạng này là do : Nhân viên : Mọi người cảm thấy bằng lòng với hiện tại. Họ không muốnthoát ra khỏi “ vùng tự do ” đó. Mặt khác, sự kháng cự cũng hoàn toàn có thể xuất phát từcảm giác thấp thỏm thất bại vì thiếu năng lượng hoặc năng lực thích nghi. Chi tiêu : Một vài sự biến hóa đồng nghĩa tương quan với việc nhân viên cấp dưới và tổ chức triển khai phảihi sinh những quyền lợi nhất định, phải góp vốn đầu tư thêm vào những hoạt động giải trí mới ( chi phíđổi mới ). * Khi nào sử dụng công thức đổi mớiCông thức thay đổi là một công cụ sử dụng trong nội bộ một tổ chức triển khai nhằmxác định nhanh những điều hoàn toàn có thể và những điều kiện kèm theo thiết yếu để triển khai thay đổithành công. Công thức thay đổi hoàn toàn có thể giúp đội ngũ quản trị đối phó được với nhữnglực lượng bên trong và bên ngoài cản trở quy trình thay đổi của tổ chức triển khai. Khi những nhà quản trị mở màn triển khai kiến thiết xây dựng kế hoạch đổi khác thì điều đócó nghĩa là họ không muốn quay trở lại thực trạng cũ. Lúc này, vai trò của nhà quảnlý là dẫn dắt hàng loạt nhân viên cấp dưới thực thi quy trình biến hóa, nghĩa là bắt nguồn từtình trạng hiện tại để đạt đến trạng thái mong ước trong tương lai. Beckhard gọiđây là thời kỳ quá độ. Đội ngũ quản trị phải luôn tỉnh táo và tinh ý nhận ra nhữung diễn biếntrong “ thời kỳ quá độ ” này, đơn cử : – Điều hành việc làm : Nhà quản trị phải xác lập rõ cần làm những gì, phảilàm như thế nào và ai sẽ tiếp đón những việc làm đó ? – Tạo ra những cơ cấu tổ chức thao tác tương thích và bộc lộ sự tậm tâm trong mọi côngviệc. – Đưa ra những kế hoạch và kế hoạch như lời cam kết đến những tiềm năng trongquá trình đổi khác và cùng tham gia để hoàn thành xong những kế hoạch và kế hoạch đã đềra. – Đưa ra một kế hoạch truyền đạt thông tin tương thích để tương hỗ những mục tieucủa nền kinh tế tài chính. TÀI LIỆU THAM KHẢO1. Koenraad Tommisen, Tư vấn quản trị : Một quan điểm mới, Nxb Tổng hợpTp Hồ Chí Minh, 2008.2. James. L. Gibson, Quản trị học cơ bản, Nxb Thống kê, Thành Phố Hà Nội, 2000, tr560 – 595

Source: https://iseo1.com
Category: Marketing

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *